Правильна стратегія керівника, це ….
Серед усього різноманіття порад по мотивації, банальних і не дуже, керівник повинен вибрати щось для себе, вирішити, якої стратегії у відношенні з підлеглими дотримуватися: батога або пряника, передає Ukr.Media.
Погодьтеся, немає нічого важливішого, ніж людський актив — базис, на якому будується благополуччя всієї компанії.
Одразу виникає питання, як привести свою організацію до успіху і, як наслідок, замотивувати на нього співробітників. Допомагає образ ідеального керівника — заводить суперлідера, мегадрайвера? Так, безумовно.
Але це є визначальним чинником успіху компанії? Навряд чи. Скільки таких людей ви знаєте особисто?
У реальному житті головне, щоб людина розуміла потреби колективу і формував правильну стратегію. Грамотний керівник бачить свою місію у підтримці співробітників, але як це зробити найбільш ефективно і при цьому нікого не образити?
Мотивацію можна розділити на два основних підходи: заохочення і покарання. Чи потрібно використовувати покарання як метод мотивації? Безумовно, так. Спробуйте створити ідеальні умови для своїх співробітників — їх бажання розвиватися дуже швидко себе вичерпає, ви б і самі втратили інтерес до роботи, якби всі без винятку ваші побажання задоволені.
Однак і покарання не повинні асоціюватися з якимись стереотипними уявленнями про побиття батогом — впадати в крайнощі не потрібно.
У цивілізованому світі комусь вистачає і суворого погляду з боку керівництва, або відчуття втрати довіри — чуйний співробітник всіляко намагатиметься повернути довірчі відносини з начальством.
Дайте відчути рядовому співробітникові його важливість
Гарне мотиваційний вплив надає спільна поїздка співробітників на зустріч з партнером. Покажіть підлеглому, що ви йому довіряєте і готові приймати важливі рішення разом з ним. Візити можна розділяти на два види: загальні — привітання, кава, обговорювання базових питань, і більш відповідальні зустрічі, націлені на те, щоб розвивати подальше співробітництво, представляти новий продукт або ж розробляти спільне рішення щодо виходу з кризової ситуації — все це, як правило, не входить у повноваження рядового працівника, але таким чином ви даєте йому відчути, що він справді впливає на процеси компанії, і його думка важлива. Слухайте своїх співробітників. Саме вони генератори вашого успіху.
Клієнт, наприклад, часто не поділяє звичайного працівника і керівника, для нього ви представляєте організацію, від якої йому потрібен певний результат, відповідно, під час бесіди всі залучені на рівних. На час керівник і підлеглий встають на одну сходинку, що дає останньому можливість відчути подальші перспективи для зростання, поставити себе на місце начальника.
У компанії повинно бути місце і для сім'ї
Сім'я — одна з найважливіших складових життя кожної людини. Компанія повинна поважати своїх співробітників і виявляти інтерес до їх життя, тому ще один важливий інструмент мотивації — сімейна орієнтованість. Погодьтеся, людина набагато охочіше працюватиме, коли про нього піклуватиметься компанія і буде не байдужою.
Підтримуйте сім'ї працівників, , організуйте дитячі заходи в компанії. Ми, наприклад, проводили конкурс на листівку для вітання на Новий рік. Діти наших працівників малювали малюнки, які потім переносились на новорічні листівки і розсилалися партнерам і клієнтам компанії.
Найкращий мотиватор — самореалізація
Ідеальної системи мотивації не існує, важлива варіативність. Наприклад, самим традиційним методом мотивації є матеріальний.
Давайте поміркуємо, наскільки він ефективний. По одному боку, нескінченні спекуляції на тему, що не в грошах щастя — дуже відносні, бо щастя дійсно не в грошах, але в ступені свободи, які ці гроші дають.
Саме з допомогою них ви здійснюєте свої бажання і розширювати горизонти. Складно виміряти щастя, але впевнений, що свобода — одне з основних його складових.
З іншого боку, гроші — хороший, але короткостроковий мотиватор. Через півроку осіб, яким підвищили зарплату, звикає до цієї суми — він уже взяв на неї кредит, розпланував всі витрати, і для нього вона більше не здається мотивуючої.
І в цьому випадку, якщо ви вже вичерпали свій бюджет на матеріальну мотивацію співробітника, наступним дієвим методом може бути надання людині шанс реалізуватися, так як самореалізація важлива для кожного.
Необхідно створення умов для співробітника, де він може проявити себе, відчути свою значимість і отримати визнання колег. Це може бути розширення повноважень співробітника на тій же позиції, доручення йому важливої ділянки роботи, реалізація його ідей. Часто для амбітних і при цьому здатних співробітників це є сильним мотивуючим фактором.
Почуття провини — теж мотиватор
Багато чого залежить від типу організації і сформованої корпоративної культури, але в цілому мотиватори у вигляді штрафів, понижень та інших «відвертих батогів», які активно застосовуються багатьма керівниками, я не підтримую.
З деякими типами людей це працює, але в більшості випадків подібні методи призводять до діаметрально протилежних результатів і виступають в якості демотиваторів.
Наприклад, штраф і пониження зарплат часто вводять людину в стан стресу або навіть паніки — це сильний демотиватор, після якого складно випробувати бажання що-небудь робити взагалі. Застосовуючи такий метод, ви отримуєте демотивированного співробітника, який працюватиме як бомба сповільненої дії.
Якщо ми говоримо про мотивацію, то навряд чи таким способом ви його сподвигнете до вдосконалення і поліпшення якості роботи, швидше за все, це половина шляху до звільнення.
Якщо у своїй практиці я приходжу до висновку, що людина мене не влаштовує, або ми не спрацювалися, чесніше і ефективніше буде просто розлучитися.
Дієвий, на мій погляд, нематеріальний «негативний» мотиватор — викликати почуття провини у підлеглого перед колегами і в тому числі перед керівництвом за те, що він не виконав певне завдання — цим користуються багато.
У цьому разі, звичайно, в організації повинен бути командний дух, і співробітник повинен володіти певним ступенем свідомості, але в моєму розумінні це одне з найбільш негативних почуттів, які можна випробувати почуття того, що ви підвели людей, які на вас покладалися.
При цьому також важливо враховувати способи вербальної та невербальної комунікації в даних ситуаціях. Підвищення голосу на людину — прояв слабкості. Керівник в принципі повинен вселяти почуття впевненості та контролю над ситуацією, у той час як крик точно не ілюструє стабільність. В «гарячих» ситуаціях краще діє метод, навпаки, пониження голосу, в цьому випадку ви можете досягти більш ефективного результату. Зниження тону змушує людей прислухатися.
Я намагаюся розповідати про тих потенційних можливостей, які були втрачені в зв'язку з помилкою, зробленої працівником. Людина розуміє, де він зробив помилку і хоче вибратися з ситуації як можна швидше.
Також він бачить ставлення до себе і відчуває підтримку керівництва, яке вкладає свій час, зусилля, для того, щоб домогтися успіху всім разом.
Ми досягаємо результату тільки завдяки нашим людям, саме вони — найцінніший капітал компанії, який необхідно постійно оберігати і примножувати.
Головне правило мотивації, керівник повинен розуміти, що кращих людей наймають не для того, щоб ставати у них на шляху, тому відверту розмову з підлеглим при негативно ситуації впливає набагато сильніше, ніж матеріальна санкція. Найчастіше саме під час розмови з співробітником приходить оптимальне рішення проблеми.
Не забувайте спілкуватися
Я за коротку дистанцію влади. Сучасний бізнес збився з ніг у пошуках ідей і рішень. Відповідно, якщо ваш внутрішній ресурс досить багатий для їх виробництва, то ви обов'язково реалізуєте.
Талановиті керівники намагаються розгледіти і намацати ці ресурси в оточуючих їх людях і не намагаються відгороджуватися від них. Це означає, що керівникові будь-якого рівня мають бути притаманні загальні людські цінності та якості, а також відкритість та доступність у спілкуванні зі своїми співробітниками.
У свій час я добре усвідомив це у контрастному порівнянні, коли звільнився з професійної військової служби і прийшов працювати у велику західну компанію. Перше, що кинулося в очі, це те, що до директора компанії чисельністю близько 800 чоловік не потрібно було записуватися на прийом, і у нього не було адміністратора з асистентом.
Можна було просто постукати і зайти зі своїм питанням. Якщо він не міг виділити час у той момент, то він говорив, коли зайти, чи заходив сам. Одного разу директор і зовсім здивував мене. Я був рядовим співробітником, але функціонально підпорядкований безпосередньо директору.
Мені було необхідно вирушити в податкову інспекцію та надати інспекторам велику кількість документів. Я хотів поставити його до відома про це і заодно попросити одну з службових машин, щоб довезти коробки з документами.
Той не роздумуючи вийняв з кишені ключі і документи від свого преміального службового автомобіля і сказав, що так як на вихідні він відлітає, я можу повернути машину в паркінг в понеділок. Як ви розумієте, людині, щойно вийшов з військової системи, було дивно очікувати такого від «генерала».
Це не варто плутати з панібратством. Коли справа стосувалася бізнесу. Таким чином, я за нормальні людські стосунки між керівництвом та співробітниками без шкоди для справи, при цьому з чітким розумінням повноважень кожного на своєму місці.
Універсального керівництва по тому, як вибудувати спілкування та мотивацію співробітників немає — все пізнається порівняно. Щоб підхід був ефективним, він повинен бути комплексним, важливо знайти баланс між всіма цими компонентами.
І, як би це банально не звучало, дуже багато чого дає чесність — бути тим, хто ти є, не придумуючи помилкові образи та історії. Відвертість зі своїми співробітниками цінується вище всього.